用“横空出世”来形容福建浩伦农业科技集团有限公司的成长似乎很夸张，但却比较贴近事实：从2001年起的4年多时间里，从农资行业中的一个新人成长壮大为拥有湖北荆门浩伦磷化有限公司等7家生产型企业、湖南湘农农资贸易有限公司等20家农资经销企业、海南浩伦农业科技有限公司等5家技术研究开发机构的大型农资连锁集团，至2004年年底农资产品的总销售额达到12亿元。业内专家评价浩伦农科这种既稳健又快速的发展模式，称赞浩伦农科是中国农资连锁经营史中的一个成功案例。
　　其实哪一家企业在初期都有过一段艰难的探索路程，只不过有的企业这段探索的路程过长、过于痛苦，甚至还会半路夭折了。对此，浩伦农科总裁吴少宁这样说：“我们在企业成立之初就明确了发展模式：整合农资流通领域现有分散资源，以掌控成熟经销渠道的方式来进入市场。尽管开始并不顺利，但在积累了一定的经验后，这条路就走得越来越顺畅了。”
　　农资连锁之路从艰难到顺畅
　　从浩伦农科的企业发展大事记上，可以清晰地看出来，浩伦进入农资市场可以划分成两个时期——艰难时期和顺畅时期。
　　艰难时期是2001年——
　　2001年对于农资行业来说是一个值得记住的年份。当年中国政府公布了农资市场对外开放的时间表，各种经营主体抢占农资市场的步伐明显加快。
　　1999年11月作为香港创业版的第一家上市公司成功上市，吴少宁也成为当时上市公司董事局最年轻的主席。作为一家尚无权威产品、缺少行业背景的新来者，尽管浩伦农科有资金实力、有丰富的资本运作能力，但与当时的各家农资公司联合也困难重重的。事后吴少宁回忆，开头太困难了，我们主动与本省地县一级的农资公司谈连锁合作，经常难以沟通。
　　的确，一方面是比照现代企业制度建立起来的企业，而另一方面则是处于低端市场的或传统或分散的农资经销企业，双方在经营理念、企业运作模式方面都有巨大的差异。这种差异带来了沟通上的困难，而沟通上的困难又给合作带来了相当的难度。
　　虽然难，但事情还在是一步步地推进。到2001年底，浩伦农科在福建省建立起了40多家农资加盟连锁经销单位。每个连锁经销单位的年销售额从几十万元到一百多万元不等，当年农资产品的总经销额也就是千万元的概念。
　　顺畅时期是从2002年开始的——
　　客观地说：2001年浩伦农科的成绩是不错的，但吴少宁却并不这样认为。他认为松散的合作无法导入集团的管理，难以发挥1+1＞2的整合效应，最终连不住别人，锁死自己。2002年浩伦农科跨出福建省，开始了与农资流通领域优秀企业的紧密合作。
　　吴少宁说，之所以做出上述调整的一个重要原因是：2002年初浩伦农科成功地转入香港联交所主版。这个飞跃，为企业带来了资本实力和企业声誉上的双重提升，为浩伦农科进入连锁建设的顺畅时期打下了坚实的基础。此后，浩伦农科在农资业内的美誉度越来越高。
　　——2004年10月，农业部推出80家“农资连锁经营重点企业”，浩伦农科位列其中。
　　——2005年1月，浩伦集团与湖南省农资公司正式合作，成立湖南湘农农资连锁贸易公司。此举标志着浩伦的农资连锁从次渠道进入了主渠道。
　　——2005年4月28日，在“中国首届新时期农业发展战略高层论坛”上，浩伦农科集团总裁吴少宁作为农资经销企业的优秀代表与农业部农业产业化办公室副主任丁力、国家发改委农村经济司司长杜鹰、清华大学经济学院教授魏杰等官员学者同为论坛的对话嘉宾。
　　到2004年底，浩伦农科的农资产品经销总额已达到12亿元了。从千万元发展到12亿元，仅用了三年时间，这固然有资本运作成功给企业经营带来的核聚变效应，但更要归功于精确的企业经营方略调整，和出色的企业运作能力。在两年时间里，他们完成了从对一个个农资经销点的连锁到对某一省或某一地区的一套完整的供销渠道的连锁。这是由点到面的飞跃！
　　农资连锁之约从碰撞到共识
　　去年底，国家统计局公布了有关农资连锁发展现状的数字，县以上的零售企业实行连锁这种组织形式的已经达到了1202户，社会消费品零售店44500多个。农资连锁的销售额所占比例已经达到8．04％，其中北京达到了26％左右，上海35％，广东省31．3％。
　　从数字上看，农资连锁的发展速度不慢。但从连锁的质量来看，却是良莠不齐。目前国内许多农资连锁大都仍属于招牌式的连锁。有的是加盟，有的是直营连锁，也有两种混合形态，但这种连锁基本不涉及每一个连锁单位的经营理念的调整、经营方式的改造、经营产品的整合，因而是比较松散的。
　　针对这种现状，吴少宁明确提出了浩伦农科的连锁模式——成功伙伴模式的连锁加盟。这种连锁加盟的定义是：为彼此的利益进行共同的合作，组织上具有层级性，运作上有合作性。
　　目前浩伦农科对其下属连锁企业的控制是比较严格的，首先是寻找有共同经营理念的合作伙伴，合作方至少要具备两点，一是有较好的业务基础和强烈的发展愿望，二是认同规范的企业管理模式；其次靠注入资本来实现对合作企业的股权控制；第三是建立完善的企业管理框架。
　　为完善管理平台，浩伦农科在行业内率先采用供应链管理系统和集团现金管理系统。该系统从降低财务成本、提高资金使用效率、方便信用管理以及加强对子公司资金控制等方面入手，对资金进行有效管理。资金调拨、资金查询等业务保证了及时、准确掌握母子公司之间资金使用情况，并可以自由地在不同分支机构之间调剂余缺，实现了物流、现金流及财务管理信息一体化。
　　吴少宁举了一个例子，浩伦农科可以对其下属的每一家公司的每天的物流状况和资金状况有准确的把握。在此基础上，浩伦农科对下属企业实行全面预算化目标管理。总部提供一个强大的平台，下属企业接受总部的管理，但在业务上有自己较强的独立性。
　　这种连锁框架的先进性不言而喻，但在推进过程中也颇为困难。吴少宁说：他们与很多合作伙伴都进行了无数次企业经营理念的碰撞后，才达到了共识。
　　令人高兴的是，如今这个共识已开始被越来越多的农资经销企业认同并采纳，他们发现在农资连锁之路上，他们的同伴越来越多。而且在这种理念上的认同，也是浩伦农科快速发展的一种原动力。
　　2003年1月，浩伦农科集团董事局主席兼总裁吴少宁先生因在中国农资领域凭借“科技创新、经营创新、服务创新”三大创新营运手法，荣膺2002福建十大经济年度人物。
　　农资连锁之悟从竞争到共赢
　　“同行是朋友，合作谱双赢”一直是吴少宁的座右铭。一个行业的大发展需要推动力，企业之间的整合将为其提供力量源泉。整合才能发力，而这种整合不是简单的企业拼加，这种整合应该是一种全新的思维方式，它应该是一种理念的整合，一种纵横交错的深度整合，或者说农资行业现在需要的是一场“科学”的重组整合。
　　什么叫科学的重组整合？就是资源的合理配置，提高效率，降低成本，以增强行业整体的竞争力。要实现这一点，就需要同行之间必须要有更开放的心态，更具有合作精神来共同打造中国农资品牌。要真正做到“大农资”的概念，使农民一出门，所需要的农资产品都能买到，这点需要农资行业进行合作。
　　中国每年农资市场的份额在8000到1万亿元。为了分享这块大蛋糕，许多跨国大集团早已瞄准了各自的目标，纷纷与国内一些上游企业合资、改造。而国内至今销售额过百亿元的大型农资流通企业只有两家，农资连锁销售额仅占零售的8.04%。
　　对于这种现状，悲观者疾呼：狼来了；而乐观如吴少宁却认为：机会来了。于是，2004年底，由吴少宁提议，中农集团、中牧集团等33家农资公司联名向全国农资生产和经营企业发出倡议：并肩同道，发展农资连锁经营，规范农资流通秩序，提升行业竞争力，加强合作，共创品牌，迎接市场全球化挑战。在提出倡议的同时，浩伦农科也身体力行努力与同行业不断合作，以扩大中国农资连锁实力。
　　今年起，浩伦在福建、湖南等地与中化集团化肥公司本着资源互补、网络共享、强强联合的目的，就中化系列产品2005年度的销售合作达成了协议。此次达成销售协议的产品主要有中化常规大宗钾肥系列、中化主要进口复合肥系列等。
　　今年1月，浩伦农科与湖南省农资公司正式合作，成立湖南湘农农资贸易公司。湖南湘农农资贸易有限公司是专业从事化肥商品的生产、经营、销售、物流，是湖南省农业生产资料流通领域的龙头企业，该新公司的成立与运作将对湖南乃至中南地区的化肥经营格局产生重大变化和影响。
　　今年4月份，浩伦携手胶东半岛最大的高浓度复合肥销售商山东兴鲁成立山东浩伦兴鲁农资连锁有限公司。浩伦兴鲁先后与中阿化肥有限公司、宁夏化工厂、天野集团、辽宁西洋特化肥厂等十几个大型企业建立了总经销、总代理业务。销售网络已经辐射到山东省内及省外的四十多个县市区、年销售复合肥为30多万吨。
　　合作是浩伦农科进入农资领域的方式，他们在三年多的时间里，以不同的手法与不同的伙伴反复地上演了合作的大戏。所以浩伦农科做的最重要的事就是和现有的优质资源进行嫁接，实现共赢互动，而不是完全靠自己单方面的投入。因为现有的资源尽管分散但非常充分，没有必要再挤到市场上进行你死我活的竞争，而是需要在原有的基础上进行资源的整合，通过资源的合理配置，达到共赢。
　　这也是浩伦在未来竞争中要使用的法宝。因为20世纪是一个英雄辈出的年代，21世纪应该是合作制胜的时代。
　　在经过了从一个个点的联合到面的联合的飞跃之后，在经过了对连锁理念的碰撞而达到共识后，浩伦农科的连锁之路就从模式化的刚性操作程序上升到了相对自由的柔和境界。
　　吴少宁不再强调只有怎么怎么样，才能实现连锁。他说，连锁可以是横向的，也可以是纵向的，可以多种形式实现，只要控制住几个要点，就可以达到好的成效。
　　纵向整合是从生产流通到技术服务产业链的整合，这是一种非常有效的整合方式。例如中化集团，现在他们一方面紧抓上游资源控制，在资源上进行整合，一方面加强终端的技术服务，在技术推广、技术服务上大力投入，中化走的是纵向的整合之路。横向整合是同行业中企业间的密切合作。这种整合也是搭建一个更大的平台，让同行业之间能够更合理的进行资源的配置。以浩伦集团为例，就是提供一个平台，这个平台上面有资源的、资金的、管理的、技术的各种需求与机会。这种同业之间的整合，应该是一种互补和双赢的整合，使得资源可以有效配置，而且可以带动其领域的管理、物流、技术服务向着专业化方向发展。