在国内重卡行业中，中国重型汽车集团有限公司如今已是龙头老大。中国重汽2007年全年产销重型汽车100619辆，全年实现销售收入377亿元，利润21亿元，市场占有率达21％，位居全国重卡行业之首，产销规模已进入全球前五大重卡制造商之列。
然而，就在7年前，中国重汽还只是一家负债累累、濒临倒闭的企业，它的年产量只有3800辆。重汽是如何成为行业领袖的呢？
从计划生产到订单生产
中国重汽集团董事长马纯济说，他出任中国重汽“掌门人”之后，在管理上的第一大改革举措就是实行订单生产，实现“以生产为中心”向“以客户为中心”的转变。
重汽的老员工、现任中国重汽济南卡车股份有限公司总经理严文俊说，过去的生产模式是：每年年初就定下当年的生产计划，比如要生产哪些品种、型号，然后把生产计划分解到月度，各生产部门每月照着计划生产就行了。由于这种计划生产没有考虑市场需要，结果必然造成产品大量库存积压，有些产品放在仓库里长达一两年之久，然后不得不降价处理。
2001年新重汽成立之后，重汽不再实行计划生产模式，而是按市场需求生产。用户可以自己选装配置，由公司销售人员与用户签订合同，收取车款或订金，然后汇总到集团的综合经营计划部。这时集团公司给每一家用户下达一个订单号，订单号有详细的配置描述，生产部门则严格按照订单要求组织生产。
马纯济说，原来我们是卖已经生产出来的车，现在是生产已经卖出去的车；如果没有订单，我们宁可停产。
订单生产的目的是尽量做到“零库存”。产品要“零库存”，原材料也要“零库存”。现在，重汽不再事先购买大批原材料，而是让供应商进厂，重汽把仓库租给供应商，需要多少原材料就给供应商下订单。这样既减少了资金占用，又让仓库创利增收，可谓一举两得。
自己的销售公司不准卖
车马纯济入主重汽之后，不仅对重汽的生产模式做了革命性的变革，而且颠覆了重汽原有的销售模式。
中国重汽集团现任市场部总经理李朋星说，当年老重汽在各地有14家分公司，1600名推销员。各地分公司再把推销员下派到各个城市。每卖出一辆车，分公司首先要截留一块，以支付员工工资和办公费用。当时公司年产量是3800辆，算下来，每个推销员每年平均卖2．4辆车。“当时大家觉得这种销售方法似乎是天经地义的，没觉得有什么问题。”李朋星坦率地说。
马纯济上任之后，在一次会议上说：“以后我们的销售公司不准卖车。”重汽一位老员工回忆说：“当时大家以为老马喝多了讲胡话，销售公司不卖车卖什么？”
马纯济把1600名推销员分流了一大半，留下600多人。这些人的工作不再是走南闯北的卖车，而是要分析区域市场、建设营销网络、搞策划营销。现在，重汽的营销模式已由企业自销为主转变为经销商销售为主，由抓销车、抓回款转变为抓管理、抓服务。目前，重汽已建立了101家地区分公司、130家4S店、981家经销改装单位、922家维修服务站，搭建起覆盖全国、分布合理、运行高效的现代化营销服务体系。
现在的重汽只有600多名销售人员，而去年的产销量高达100619辆，算下来相当于每人每年平均卖出160多辆汽车。
建立透明的企业监管机制
据马纯济介绍，重汽在监管方面有一套“四位一体”的监督模式，就是将企业中具有监督职能的纪检、监察、审计、法律等监督资源进行有效整合，实现监督资源共享。
在监管方面，重汽还有一件特殊的“法宝”，那就是公司自主开发的一套监管软件“一线通”。重汽的每辆车上都安装有一块芯片，芯片里记录着车辆的各项数据。公司可以通过GPS定位来确定车辆所在的具体位置，每一辆在途汽车的运行状况、质量控制、维修服务等数据都处于公司计算机系统的控制和监督之下。有了这件“法宝”，虚报冒领服务费和送车费、违规放车等情况就很少发生了，从而大大降低了营销服务过程中的经营风险和成本。
2007年11月，中国重汽（香港）有限公司在香港联交所主板成功上市，使公司成为一家公开透明的多元化投资的国际企业。
稿件来源：中国现代企业报 责任编辑：蔡薇萍
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