继空调渠道下沉后，美的小家电也开始尝试渠道变革。9月25日，美的日电集团人士透露，美的小家电正在汕头谋求与当地最大的代理商成立营销合资公司，该合资公司是美的小家电渠道改革的试点，未来将引入合资公司职业经理人入股。
美的小家电希望通过成立营销分公司，将代理商、职业经理人利益与自己捆绑在一起，有效实现销售平台下移，在削减成本的同时加强对渠道的控制力。
汕头试水
日电集团新闻发言人朱源来表示，目前，美的小家电确实正在尝试与各地本地代理商成立营销合资公司。几个月前，美的小家电在粤东的汕头筹备与当地代理商成立合资营销公司。9月初，美的小家电已选定当地代理商，合资公司已经成立。
“（日电）集团没有设定预期的目标。”朱源来表示，目前美的日电集团只在汕头开设一个试点，集团将根据试点情况和问题，计划今后渠道改制推广。而选择汕头做试点，是由于汕头代理商代理了的美的小家电全线产品，便于公司调节。
捆绑代理商
一位美的日电集团人士认为，小家电成立合资公司是为了协调厂商和经销商利益、提升效率。“比如我们公司有营销团队，而经销商也有一批营销团队，这样就造成资源浪费。”该人士称，美的小家电营销资源分散，同时与代理商也存在一些利益冲突。
中国家电营销委员会副理事长洪仕斌分析，美的小家电营销变革是为应对有效的与代理商合作的难题。小家电原本是家电领域利润较高的品类，而随着小家电行业下游终端卖场的洗牌，资源集中在国美、苏宁等一些巨头手中，渠道成本增加。上游厂家也在洗牌，小家电的品牌变少，很多二线品牌生存艰难。在这种环境下，中游代理商的利润从10%降到了3%左右，而且也在洗牌，代理商要么撤退，要么做大，从而造成代理商难找。
据一位顺德小家电品牌的市场部经理透露，此前，行业龙头美的小家电在渠道上很强势。“美的的代理商很像一个搬运工，为美的提供一个物流和资金平台。”该人士称，美的小家电用规模导向衡量市场，代理商也靠量来取胜。这样代理商积极性并不高。
从2006年9月起，美的制冷集团改制渠道，到2008年上半年，美的制冷集团渠道改制完成，在全国建立58家营销分公司。这些营销分公司由美的空调经销商与美的分公司管理团队合资成立。美的制冷集团不投资，也不占股。这些合资销售分公司与总部是市场关系。
“小家电和空调的改制方向一致，但具体操作方式不一样。”美的集团相关负责人透露，美的集团强调营销渠道的社会化。由于小家电产品的特殊性，因此在改制上没办法像空调改制一样一步到位地改制成与自身没有产权关系的社会化渠道。在小家电的渠道改制方面，只能先合资化后社会化。也就是先由美的、代理商先成立合资公司，等渠道稳定后，美的渐渐退出小家电公司股份。
变异格力模式
除了捆绑销售代理商，美的制冷、日电两大集团进行渠道改制还导致销售平台下移，总部的权限下放到分公司，提高效率。合资公司的成立让美的将原有分公司的职责转移到合资公司旗下，缩减了一个环节。即由原来的“总公司———分公司———代理商”变为“公司———合资公司”。这样流程更短，反应更快。
业内人士认为，美的此次变革借鉴了格力渠道模式。格力与经销商共同出资成立合资公司的模式一直被家电行业称道。美的集团此番渠道变革强调社会渠道，想让销售渠道成为脱离集团的产权个体。这与格力尽量在各地合资公司保有股份的做法不一样。一位美的内部人士称，美的这种让销售分公司市场化运作，合资公司必须自负盈亏，代理商和管理团队更有主动性。
让管理层入股合资公司，也是美的渠道改制与格力模式不一样之处。这将带来激励机制。
中国家电营销委员会副理事长洪仕斌认为，美的集团渠道变革值得国内中小家电企业关注。国内小家电企业一般都是代理制，而在现在大环境不景气下，面临很难找代理商合作困境。资金充裕的中小企业可以尝试合资建分公司，这将有利于品牌并不强的公司捆绑代理商。
稿件来源：中国现代企业报 责任编辑：蔡薇萍
|
[首页]
[打印]