6月13日，贝塔斯曼宣布将旗下分布于中国18个城市的36家零售门店，于今年7月31日前全部关闭。
该公司在致供应商的公告中称，尽管多年来在管理和财务上做了大量投入，但北京贝塔斯曼21世纪图书连锁有限公司目前的财务状况，无法令人满意，缺乏必要的规模效益。
最近两年，贝塔斯曼这个名字已在逐渐远离它的读者群。越来越多的贝塔斯曼书友会会员发现，以往按时送至信箱里的宣传册已经很久没出现了，其提供的图书种类也越来越少，而且折扣不大———“会员”身份已经名存实亡。
而就在2001年，贝塔斯曼还曾对媒体宣布：中国书友会会员数量达到150万人，拥有全国最大的读书俱乐部。但实际上，这家进入中国已13年的公司，从未能实现真正的盈利。
作为全球第四大传媒集团，贝塔斯曼在中国的发展为何落入如此境地？
早年曾在贝塔斯曼担任书友会编辑部总编辑一职的黄育海，现任99读书人俱乐部的总经理。他总结贝塔斯曼在中国不得志的主要原因是：“内忧外患、水土不服”。
“书友会的营业模式要求必须到达一定规模才能盈利。就贝塔斯曼来说，这起码要实现两三个亿的销售额。”黄育海说。“其内部管理成本太高了。”
书友会是贝塔斯曼在中国这张大棋盘上下的第一步棋。会员制、精美的印刷邮册、大比例的买书折扣、邮购……这些都让1997年的中国读者感到很新鲜。但是每一个环节的背后，都是大量资金的投入。仅邮册一项，贝塔斯曼每月的花费就是300万元人民币。为了扩大影响，贝塔斯曼长期在大众期刊上刊登广告。
业内人士透露，贝塔斯曼中国书友会在2003年、2004年的营业额已达到了巅峰状态，为1.5亿元人民币，近两年却缩水至几千万元。目前，书友会CRM系统储存了800多万名会员的信息，其中150多万会员平均购买5次以上，30多万会员购买超过10次。
另外，“虽然贝塔斯曼99%的员工都是中国人，但是CEO从来都是外国人，和当地的文化融合就有冲突。即使招募中国管理人员，贝塔斯曼也更看重员工的海归经历和MBA管理经验，这样反而忽略了图书本身的文化特点。”黄育海说。
受出版和线上线下业务整合的影响，贝塔斯曼向读者提供的书目种类越来越少。要求针对市场需求推出热门书目的书友会和要求书种齐全的直营店发生了冲突。尽管统一采购降低了每本书的进价，但同时也迫使进货种类缩水。位于上海福州路的贝塔斯曼21世纪书店开业，所售书种不超过一万，而街对面的上海书城一下子就囊括了几十万种书。
按照集团传统，贝塔斯曼各子公司拥有各自的管理系统，中国区也是如此。各行其是、相互矛盾的混乱状态相应产生。“比如市场部会把最好的书拿去招收会员，因为考核他的只有会员数量，那销售部的人就抱怨好书都白送了，读者没什么可挑了。”黄育海说。
2006年年中，贝塔斯曼以门店调整为由，接连关闭北京、杭州十多家连锁书店，转而以“店中店”的方式，与当时在31个城市有83家大型卖场的家乐福合作。家乐福在所属的商场内划拨自成单元的50至100平方米左右的营业面积，供书友会自主经营。然而家乐福本身也自营图书，图书种类也与贝塔斯曼相似，多为畅销书。
上海的7家连锁门店隶属于上海贝塔斯曼文化实业有限公司，与21世纪图书连锁无关。贝塔斯曼服务热线工作人员表示，随着36家连锁书店的关闭，其会员中心也将一并取消。目前国内18个城市的业务需依靠书友会及网上订购实现。贝塔斯曼一位不愿透露姓名的员工表示，贝塔斯曼决定割弃旗下直接集团的中国分公司。该公司未寻找任何买家，直接解散，目前中国高管已经全部离开。在中国，直接集团经营着全国第三大网上图书零售店贝塔斯曼在线、贝塔斯曼书友会及贝塔斯曼地面直营书店业务。随着直接集团在中国的消失，贝塔斯曼耕耘多年却未见收获的图书业务在中国画上了一个句号。尽管这是一个并不让人感到意外的结局。
稿件来源：中国现代企业报 责任编辑：蔡薇萍
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