我一直告诉“志高”的员工，欲成大事者，须秉持“三心”：孝心对长辈，诚心对朋友，爱心对社会。“三心”是人生的一种境界，也正是这种“三心”的境界以及由此产生的抱负，成为“志高”不断发展的源动力。
正是因为诚信，志高空调在行业里打造出了独一无二的“产供销一体化共赢”的操作模式，这使得志高在资金条件不占优势的情况下，却成为空调增长速度最快的企业之一，而且打造了商场中少有的“联盟文化”。
我曾经说过，志高要创造更多的富翁，志高希望与经销商、供应商一起在未来更加激烈的商战中同舟共济，更需共担风雨，“以和为贵，和谐才能实现共赢”，只要我们共同努力，我们的财富共同体就会更强大、更富有，我们的厂商价值链会得到进一步加强、升级。
其实志高近年来也面临很多的挑战，比如国美等“超级终端”的出现可能会触及原有的经销商队伍的利益，一旦出现这种情况，志高会坚决维护共同体成员的利益，格力为了经销商能放弃国美的渠道，志高也同样可以做到。
此外，2006年开始，一些空调强势品牌也开始建立自己的营销公司，并收编经销商队伍，甚至要求这些经销商只销售其品牌的空调，我们的一些经销商朋友也被强制收编管理，显然这种做法是不会长久的，因为它违背了以盈利为目的的商业规则。
从长远来看，志高是空调行业中惟一一家坚持专业化道路的民营企业，这样灵活的体制也让志高能够集中资源做好空调，也能创造出最好的企业联盟文化，能真正与经销商来分享志高发展的成果。即便我们在2008年能够实现上市融资，志高同样不会忘记那些产供销一体化的合作伙伴，我们将依然是一条价值链上的利益共同体。
志高最初的利益共同体只是集中在珠三角地区的核心供应商和经销商，随着志高空调2005年进入行业前四和大规模出口，志高的联盟文化开始蔓延到了全球范围的合作伙伴。
1995年，日本三菱公司开始在中国市场寻找志同道合的合作伙伴。经过与多家空调企业接触、比较后，当时名不见经传的志高空调成为了三菱电机压缩机在中国的战略合作伙伴。三菱电机在国内从来没有先发货、后付款的先例，但志高空调却可以做到这一点。
为什么三菱电机选择了志高，并且可以给志高如此的待遇？志高空调的规模不是国内最大，但是我们坚持的“阶段信念”让三菱等合作伙伴叹服。在我看来，企业要成功首先要有业内应有的荣誉、口碑；其次有企业界内应有的“人脉”，这是志高的优点；再次是金钱。只有以信誉为基础，有了口碑、人脉之后，金钱才是一个符合逻辑的结果。
在这样的信念支持下，三菱和志高成了非常好的合作伙伴。如果打开互联网搜索“三菱压缩机”，经常会伴随着出现“志高空调”的字样。
此后，韩国现代集团也在中国寻找合作对象，他们几乎调查过国内所有的年产空调10万台以上的企业，最后也选择了志高。为什么选择志高？答案仍然是信誉，他们要找的是一个合作对象，而不是一个讨价还价的高手。企业不可能整天和合伙人讨价还价，时间拖不起，效率也不允许。合作要的就是一个诚信，要的就是相互信赖。这也是后来许多世界500强企业纷至沓来，与志高合作的主要原因。
很多中国企业觉得跟国外企业做生意都是“一锤子买卖”，在合作中间经常会出现以次充好、拖延工期、擅自提价等违反商业规则的做法。说到底，上世纪90年代俄罗斯对中国商品的抵制，再到最近因为玩具、食品等出口中出现的环保和质量问题在西方引发的对中国制造的质疑，这背后也跟部分中国企业缺乏诚信有关。
这方面志高做得很不错。2003年初，志高空调出口部的一名业务员向海外客户口头承诺：最近3个月价格不会出现浮动。但没想到价格却在近3个月内连升2次，差价为27万，部门已经按涨价后的钱收了客户的贷款，但我却要求这位业务员把多收的钱退回去，因为只有这样才能获得持续生意的可能。不久之后，一位越南的客户因为要赶时间，听取了志高员工的意见，运输由水路改为走公路。不料，报关需要的时间更长，结果工程被耽误，损失了8.7万多元，我马上表示：志高补这笔钱。
看上去，两单生意我们亏了35万，但我们在这两个国家的市场中有了口碑，这比做广告还有用，这就是我经常说的话：“一定要做到，做不到就要负责到底。”正因为如此，志高的出口才可以跃居行业前茅。如今，出口已占到志高空调总销量的半壁江山，畅销全球100多个国家和地区。
志高与三菱的合作得到了升级，在志高您可以经常看到来自三菱的专家在现场指导，“现代”则几乎将所有的空调制造都外包给了志高，德国威能甚至购买了志高的部分股权。在这样的合作基础上，一个无国界的空调产业联盟正在形成，而支撑这个联盟的就是志高倡导的诚信文化，这就是诚信无国界。（作者系广东志高空调董事长兼总裁）
稿件来源：中国现代企业报 责任编辑：蔡薇萍
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