———上海甲辰咨询有限公司针对企业市场操盘的实战教案

　　我们每天都处在各种关系中，作为在一线的操盘者，必须弄清楚，我们的生意中、工作中起关键作用的关系有哪些。处理好这些关系，我们的工作就有一个基点，我们的生意就有一个风向标，我们的内心就会多一份从容。
　　在代理制条件下，我们确信，下面这些关系对于代理商、厂家而言，是十分关键的：
　　◎厂家与代理商的关系；◎店面、导购以及售后服务的关系；◎口碑与广告的关系；◎价格与市场地位的关系；◎独裁与授权（个人英雄主义与团队作战、个体与公司）的关系；
　　◎市场全局与市场局部的关系；◎老板与员工的关系；◎一级代理和二级代理之间的关系。下面，我们详细阐述这些关系应该如何处理，以及为什么这样处理。如果有必要，我们还会从动态角度，叙述在企业发展的各个阶段会采取的相应处理方式。
　　在实际运作中，我们要努力争取双赢共荣的互动关系，形成各个方面相互支持、相互补充的局面，还要努力避免本品牌系统内部相互的冲突。虽然企业之间的商业欺诈常常发生，但从一个长远的角度来说，企业的诚信以及彼此之间的共赢构成削减信用成本的基础。
　　我们再把讨论范围缩小一下：从长远角度，从力求形成品牌效应的角度，从以产品、服务以及品牌名义为基础的利益链条所形成的相对排外的企业群体内部关系的角度，在代理制的条件下，厂家或者说品牌的持有者与其代理商之间，以什么样的规则行事，能相对容易地获得更好的发展空间。
　　再明确一点：企业实际是在一个利益圈子里生存，产品的提供者与销售者之间，往往以产品和服务带来的利益为中介形成一个对其它企业排斥的封闭的企业群体，在进行品牌运作的企业中更是如此，因此，本文提到企业的时候，就是指这个意义上的企业群体背景下的企业。进一步，对于处于销售渠道中的企业而言，品牌以及为之生产产品的工厂是同一个事物，因为品牌的持有者对一切产品的问题负有法律责任，所以本文将品牌持有者和生产厂家合为一谈，虽然二者可能并不是同一实体。为简便起见，本文所提及的厂家或者品牌，均指品牌所有人以及针对代理层面而言对产品和服务负法律责任的实体，而不论其本身是否生产产品。
　　厂家与代理商之间的关系
　　厂家与代理商的实质关系体现在：双方在生产与销售方面分工，厂家主要负责与生产、质量相关的问题，如质量、产品的规格与产品配置等；代理商负责终端销售工作、建设特定区域内的销售渠道、特定区域内的安装与售后服务等。
　　在这个分工基础上，厂家在代理商眼中，最大问题往往产生在与产品相关的事情上，集中表现在：交货周期、花色调整、实际的质量标准、发货价格等方面。在厂家眼中，代理商的问题往往突出表现在市场开拓能力相对不足、备货不足、短期行为较多、销售量不能满足厂家的期望等。这些问题，不可能不发生，关键是双方如何看待，如何处理。上面这些问题，任何一个都足以破坏双方的默契与合作。
　　进一步，在工厂与代理商的关系上，工厂占有主动地位，工厂的操作能力，工厂的政策取向，从中长期来看，决定了整个代理商体系的发展方向。
　　因此，如果要形成共赢局面，有眼光的厂家必须承担起以下责任：
　　第一，明确产品的定位，明确产品线内各种产品的搭配原则；
　　第二，工厂必须有足够的信心保障基本的质量底线，在法律和市场都能接受的范围内提供合格并且适合市场要求的系列产品；
　　第三，工厂必须遵守其对市场、对代理商体系所作的承诺，包括与费用相关的这些承诺对于支持代理商体系的信心、对于代理商打开市场局面、对于代理商提高其自身的操作能力都至关重要；
　　第四，工厂必须发展起另外一条生产线，即知识和制度的生产线。这条生产线包括如下内容：策划出符合市场要求而又具有独特特点的美学取向，并且在产品设计、产品包装、终端（店面等）建设、销售辅助产品的设计等方面贯彻下去；提出一整套有效的方案，这套方案包括开拓市场、解决渠道网点的布局问题、规避一线市场风险、强化终端形象（如VI）、提升代理商操作能力、提升对零售客户的售后服务等，以推动代理商的事业稳步向前；开发出符合企业目前发展阶段的渠道管理体系，用制度的力量带动整个代理商体系进步，摆脱人为因素造成的各种不必要的误差和误会，乃至冲突。当一个工厂拥有足够的渠道资源后，这些软件比硬件的作用更大。
　　第五，在第四点的基础上，工厂必须承担起更艰巨的另一个任务，即推动代理商进行公司化改造，帮助代理商培养人才、提升管理能力、提升其操作能力，摆脱个体户的作风以及工厂和代理商之间交叉持股，形成以股权为纽带的新型企业集团。
　　以上这5个方面，对于企业而言，得之者胜，弃之者亡。做好这5个方面的工作，不仅能化解与代理商关系上的难解之结，而且能够引领整个代理商队伍与公司共同发展，否则，双方必定会有原则性的冲突。
　　对代理商而言，如果想求得更大的发展，必须具有以下能力：
　　第一，独立开拓市场的能力。因为任何一个厂家或者品牌，不可能对所有的代理商一视同仁，只可能有所侧重地去支持部分地区，将资金投入到具有独立开拓市场能力的代理商那里。因此，厂家的支持不是等来或者要来的，而是靠实力争取来的。
　　第二，持续学习的能力。如果一个代理商能够跟上行业发展的脚步，就可以很好地操作目前手上的品牌，也能够获得优秀厂家和品牌的青睐。
　　第三，起码的坚韧和忠诚。任何一个代理商在从小到大的过程中都不是一帆风顺的，只有坚持到最后、能在别人看起来不可能的方向上取得突破的代理商，才能取得成功。
　　第四，充分理解和贯彻品牌政策的能力，并在这些政策的基础上根据当地情况合理发挥。
　　第五，有长远眼光，不为眼前利益所动摇。在一个竞争看起来很激烈的市场上，经常会有各种厂家提出这样那样的诱惑，比如店面补助、广告费用等。在中国这样一个商业信用不太健全的环境里，这些诱惑往往都是海市蜃楼，只是看起来很美丽而已。任何一个工厂都不是慈善家，今天的过度承诺可能成为明天纠纷的根源，甚至留下江湖恩怨。原因很简单，谁都不会把钱放在一个看起来没有希望的地方。
　　只有在具有这些优秀品质的基础上，代理商才有可能把心思放到如下关键的工作上：建立起自己在操作品牌的产品和包装特色上的导购技能，仔细打理店面的每一个细节并使自己的店成为当地同行装修的风向标，做好售后服务工作从而争取口碑，统一自己的店面、安装人员等的形象，开发除了店面以外的销售方式等。
　　在代理体制下，只有厂家（品牌的持有人）及其代理商之间很好地明确上述分工，双方才有可能合作愉快，才能在商品的价值链条上获得相应的利益，否则，乱象丛生。
　　顺便提及一个观点，就是品牌的概念。品牌对其持有人来说，意味着3个特殊的内容：其一，提供区别于同行的操作平台，在这个平台上能够让其渠道和消费者得到切实利益；其二，为渠道提供良好的操作理念，并指导其如何操作才能够顺利实现经营目标；其三，品牌就是制造富翁的机器，否则它就不能成为品牌，就不会有优秀的经营者追随它。品牌对于渠道经营者来说，意味着如下4个方面的愿景：其一，能得到良好的策略支持，以便顺利开展各项工作；其二，产品和服务得到良好的整体包装，以便突出特色，吸引消费者；其三，品牌是赚钱的机器，不赚钱无以为生；品牌是人生的平台，是实现人生理想的拐杖。对于消费者而言，品牌也意味着：其一，稳定的质量、良好的形象、优良的服务，没有服务不是品牌身份的象征；其二，品牌是拿来炫耀和浪费的，是自我认可的途径，是收入和地位相似的一群人共同追求和推崇的符号；品牌是品味、价值观等精神和理想的寄托之处，是寻求心理平衡的杠杆。
　　店面、导购以及售后服务之间的关系
　　在通常的观念和行为中，会在渠道层面把店面、导购和售后服务三者区分对待，而忽略了三者是一个密不可分的整体。大体上，有没有顾客来店面是店面位置的问题，来了店面能否成交是导购的问题，成交以后是否有回头客则是售后服务的问题。
　　一般来说，如果一个市场有人气，那么客户是否会进店面去看去谈，取决于这样一些因素：店面位置是否在主要通道，或者在主要通道的主要位置上；店面装修是否让消费者感到有亲和力和档次；店面布置是否符合消费者的观念和心理；店面的灯光是否足够明亮，灯光是否吸引人的注意力；店面是否干净清爽；能否从周围的背景中脱颖而出。
　　在现实的操作中，存在的问题依次是：店面不干净，物料摆放凌乱；店面装修没有很好地考虑产品陈列与消费者心理之间的关系；样品不加区分，高、低价混杂在一起，花色排列杂乱；灯光不够明亮或者光线不足，光线单一，不能衬托产品。仅就这些问题，足以使一个店面在消费者面前丧失应有的形象，即使产品再过硬，也难以让消费者认同其实际价值。反映在经营上，就是客户要求把价格降到与其形象相适应的位置上，这对经商者来说，简直是灾难。
　　在店面和导购之间的关系上，我们可以这样描述：店面门前的人气旺不旺是店面本身的位置问题，而一旦顾客的眼睛能看到店面，是否进入店面是店面内部各要素对客户吸引力高低的问题，而最终能否成交则由导购的能力决定。
　　导购做为渠道中最基本的元素，最起码的要求有：整理店面，保持清洁；精通产品的知识；有相当的沟通能力；了解当地消费者的心理；拥有合适于产品文化内涵的形象；承担产品成交以后售后服务的桥梁作用。
　　在实际操作中，导购这一环节的问题往往是：连最基本的产品知识都不尽了解，更不要谈其它方面的能力。此外，被渠道忽略的一项核心工作是，对导购没有一个成系统的管理方案，导致对导购人员激励不足，从而使导购人员懈怠，甚至在销售过程中不起作用。
　　我们不能想像，一个导购能力不足的店面，如何能卖东西，更不要谈竞争能力了。在一个需要进行全方位竞争的年代里，对手之间比较的不仅是谁的水平高，更是比较谁犯的错误少。
　　在导购和售后服务方面（包括后续的安装等工作），需要相互配合和衔接。导购是先锋，售后服务是保障。售后服务关系到一个企业、一个品牌在一个地区是否能够站稳脚跟，是否能够长远发展，是否能够持续地创造价值。
　　售后服务的原则性要求至少有：完善的安装制度，合理的安装标准，及时回访的机制，及时处理投诉的机制，帮助客户学习相应使用和保养产品方法的机制。对于有抱负的企业及领导层，在目前的竞争形势下，不难发现，惟有将售后服务作为核心竞争能力，才能在今后的市场上立于不败之地。尤其是人口在50万以下的城市，如果售后服务形成口碑效应后，会形成产品、品牌和经营者三位一体的认知效果，这对于经营者来说，简直是取之不尽的稳定财富。
　　从动态角度来看，店面、导购和售后服务构成一个相互呼应的封闭循环，如果某一方面低于同行业水平，就会直接影响其它两方面的效果，会造成客户资源的递减，直到几乎没有客户，相反也是这样。
　　我们用简单的模型来相对精确地阐述这个问题，我们定义如下：
　　def：a=店面的各个要素的水平
　　def：b=导购的各方面要素的水平
　　def：c=售后服务各个要素的水平
　　def：f=经营者上述各要素对成交概率的影响
　　def：g=行业中上述各要素平均水平对成交概率的影响
　　def：f(a)、g(a)f(c)、f(b)、g(b)f(c)、f(c)、g(c)=各个方面对成交的最终影响结果
　　def：F=最终的综合性结果
　　大致上，如果不追求完全的数量准确性，可以判定：
　　F=f(a)f(b)f(c)[f(a)f(b)f(c)/g(a)g(b)g(c)]
　　很明显，在这个相互影响的体系里，没有哪个方面能够独自承担起影响市场的任务，因此，综合而全面的考虑和建设十分重要。读者也可自己算一下，10个1.1相乘是2.59，10个0.9相乘是0.35，这足以说明问题。
　　口碑与广告的关系
　　在这个虚浮的年代，人们做生意的时候更多想到的是如何快速而且不费力气地把生意做起来，而不是在扎实的市场培育上下工夫。这造成行业内线上广告投入过大，线上广告资源紧俏，价格高企，导致营销成本直线上升。
　　这是个与经营者愿望相反的结果。
　　我们来分析一下经营理念的历史，就可以看到出路应该是什么。
　　在产品紧缺的时代，只要产品能生产出来，就不怕没有利润，连质量问题都不用考虑，更不用说其它了。当行业内的企业多起来以后，来自渠道的竞争迫使各个企业不得不关注质量问题，因此，这个时候谁的质量好，谁就能赢得市场，获得可观利润。当竞争进一步激化以后，谁会主动宣传自己，谁就会赢得消费者，成为商场上的赢家。主动宣传带来一系列意外的结果，它导致行业内的企业在经营理念上的分化，一部分会走向纯粹的生产路线，依靠低成本和大的规模生存，另一部分企业会走向以营销为中心的路线，依靠对渠道和产品的包装来人为造成差异性，进而影响消费者的价值取向以实现自我的价值。这个时候，企业对市场上消费者群体行为的研究和把握成为十分重要的因素。同时，如果一个行业的技术创新已经没有大的余地，并且当重复购买几率不高的情况下，围绕产品的服务和各种文化性质的工作就成为竞争的核心。
　　可以说，经营理念的进步是被市场竞争给逼出来的。每一次经营理念的变革都会造就一批新兴企业，也要淘汰一批已经成长起来的企业。因此，如果一个公司不能根据竞争的实际情况去改变其经营策略，那么很快就会成为历史中的记忆。
　　在目前的情况下，竞争的核心已经转向口碑的争夺，而口碑正是由与产品本身没有太直接关联的服务造成的。这些包括：舒适的购物体验（这对店面装修和店面人员素质提出了很大挑战），专业的售后服务（包括安装、维修、指导消费者使用、回访、及时合理地处理投诉问题），以及与文化、生活理念相关的各种活动或者观念的宣传（创办各种宣传机构、开展各种公益活动、甚至销售活动本身变成娱乐的一种形式等）。
　　更为紧要的是，与口碑相关的各种活动呈现如下趋势：硬件配置上，信息化程度越来越高，成本越来越高；反应速度上，不仅仅满足于对消费者提出的问题做出即时地回应，更主动将各种问题在消费者提出之前解决掉；在软件上，对服务人员的专业水平要求越来越高；在行为方式和岗位设置上，越来越依靠流程和团队的力量完成任务；在地域上，空间跨度越来越大，远程控制能力越来越强。这些不仅对企业本身提出了全新的要求，更改变了人们的生活方式，尤其是工作人员的生活和交往方式。一旦这些方面发挥效应，很难被其它公司复制，因此构成独特的竞争能力。难以复制的原因在于人的行为和观点很难改变，还在于培养团队需要很多操作技巧，这些技巧往往是依赖于特定平台的缄默知识，很难扩散开来。
　　很自然地，依靠口碑生存的企业几乎不用考虑竞争问题，只要这个行业不消失，在特定地区它就不会死掉。
　　相反，如果依靠广告起家，情况就完全不同了。
　　广告的作用我们可以这样来判定：在市场启动阶段，广告可以成功地在短期内吸引消费人群的注意力，但这种注意力如果要形成现实的购买行为，需要店面和导购等软、硬环境的配合，否则广告的作用将被抵消。在市场维护阶段，广告的作用主要在于针对可能产生重复购买的人群，使之强化认知。可以说，广告只能锦上添花，不可能雪中送炭。我们看看历年来中央电视台标王的命运就知道了。
　　进一步分析一下，广告只是作为促进销售的一种手段，而不是全部手段。
　　在这里还要确认一下广告的方式。通常意义上提及广告，都是指那些花费高的途径，主要有电视、报纸、大型户外平面媒体以及消耗极大的促销等。这些广告针对重复购买行为概率高、购买群体在人群中的比例相对较高的产品比较有效。在实际操作中，如果将口碑和广告对立来看，有必要把广告的概念扩大。凡是能说明如下信息的方式、途径都可以看作是广告：我是谁、做什么的、做得如何。这样一来，可以操作的方法就多了，操作的成本也大大降低。
　　我们的经验数据是，投资在口碑上，每投入一个单位，产出在10以上；而投资在广告上，产出则不固定，甚至产出为负数。
　　比较可行的操作方法是，在市场启动阶段，利用高强度广告提升知名度，同时辅助其它基础性工作。在市场启动以后，如果想做得长久，一定要在形象、服务等方面逐渐形成体系以争取口碑，而广告只能充当辅助角色。
　　价格与市场地位的关系
　　对于任何一种产品，只要出现技术上的差别或品牌上的差异，消费者对产品品质和价值的认可首先来自于价格，而不会从根本上顾及产品本身的价值，其核心在于，消费者并不真的会认为他们能了解到实际的价值，而往往从各个厂家、品牌的类似的产品价格的比较中判断，而这种判断往往很模糊，并且在各个品牌的终端引导下进行，因此其判断本身并不能成为左右成交价格的根本性因素。而价格在产品外观、使用性能相仿的情况下，就会成为产品内在品质和形象的标准。因此，在消费者心理和经济能力都能够接受的范围内，消费者有购买高价格产品的冲动。不仅如此，对经营者来说，相对高的价格意味着有能力去提升终端形象，改善售后服务水平，为市场操作留下了价格空间，从根本上避免价格战的潜在危害。
　　进一步说，价格不仅仅是价值的外化，更是围绕着实现销售而采取的各种行为的成本的内化，这些方面包括：建设销售渠道的成本，流通的成本，展示产品的设施以及宣传的成本，销售环节人员的成本，其它不经常发生但以小概率事件存在的成本和风险以及各种软性体系或者硬件的开发活动等。这些行为，作为对消费者有直接影响力的要素，在当下的营销中与产品本身的特性偏离得越来越远，而倾向于与消费者的认知和行为特点相匹配。比如改善购物环境，采取体验式购物的理念，本身是很费金钱和精力的事情，与产品本身没有直接关系，但因为这对于终端销售十分有用，因此，有眼光的经营者都不遗余力地在这些方面投资。又比如，直接针对消费者的行为和认知特点而采取的终端拦截或者点对点销售方法等，也是既费时间又费精力而且风险很大的事情，而且产品只构成这些活动中的一个环节，因此，这类投资就成为有战略眼光的人必须要做的事情。
　　我们大致可以根据竞争情况不同以及消费者对产品的认知程度（成熟程度）不同而分析出产品的价格、消费者行为和合理的销售行为之间的对应关系（见附表）。
　　在不同的阶段里，价格、市场之间的对应关系完全不一样。到行业洗牌的阶段时，消费者对产品的认识就开始有品牌化的倾向。这个时候，谁的价格相对高，谁的导购好，谁就能吸引消费者，谁就能左右消费者的行为。因此，价格就是一个企业或者说是特定产品在市场上的身份标签。不管是哪个企业，这个阶段上如果价格策略出现问题，很快就会倒下。很好笑的事情是，在这个节骨眼上只有极少数能够坚持住自己的价格政策，不被短期利益迷惑。大多数要么走低端路线，要么退出市场。从这个阶段向前发展，价格与市场地位之间就有了十分直接的对应关系。品牌的价位在什么区间，是十分明确的，在短期内也十分稳定，消费者也会根据价格以及其它一些因素来决定是否购买某一款产品。
　　更进一步，在这个阶段上，产品本身只是实现利润的工具之一，产品的内涵已经逐步丰富起来，要逐渐加入这些因素才构成实现利润的产品：从业人员素质、购物环境、服务质量、社会责任。如果说，这个时候的竞争是产品内涵的竞争，一点都不为过。因此，表面上看起来是一样的产品，而实际上则完全不同。
　　这样，产品的销量、利润量、单位利润、利润率、资金利润率与价格之间的关系就不仅仅依靠产品本身连接起来，价格本身还要承担很多产品以外的因素，这些因素造成的成本可能不是用固守的以生产为核心、以质量为核心乃至以销售为核心、以规模化经营为核心、以售后服务为核心等观念的经营者所能想像、能接受、能操作的。在竞争层面上，表现为资源的整合，在营销的层面上，表现为一个综合的策略取向。想要依靠单一或者有限的几种方法实现目标，本身就很幼稚。
　　如果不考虑顶尖级的奢侈品，在单一品类上，表现在市场上，结果就是：价格相对较高，销售量反而大，净利润规模也最大，这个现象放在奢侈品上也一样。
　　我们的结论是，同一产品，在价格高低与产品、服务的内涵的丰富程度成正比的情况下，其价格与销量成正比，价格与利润率以及利润量成正比。这个现实与经济学所研究的价格与销售间的关系恰恰相反。
　　因此，善于经营的人，总是在不断地制造与别人不一样的产品，总是在一样的产品上加上别人提供不了的服务、理念等，借以维持良好的市场地位和比较高的利润，以此维持企业的良性发展。不论是否在代理的销售渠道体制下，还是在其它营销模式下，这是不变的经营法则，尤其在代理体制下，如果在渠道中不能制造出同行业其它企业所不能提供的东西并为消费者认可，那么，随着竞争日益激烈，利润不断被削低，经营者离开这个行业的日子就不远了。
　　独裁与授权的关系，也可以看作个人英雄主义与团队作战、个体与公司之间的关系。
　　如果不是建立股份制的大型企业，企业在起步阶段的股份来源有限，其成长多依靠创始人的才能，因此，在决策和内部关系上以独裁为特征。在我国的地板行业里，从生产厂家、品牌的持有人到代理商，整体上不很成熟，规模并不很大，企业并没有复杂到在管理上需要十分细致的专业分工的程度，因此独裁的特征十分明显，个人英雄主义盛行。
　　但是，随着企业不断发展，竞争日渐激烈，成本压力渐大，在渠道建设上、市场布局与管理上、销售模式上、内部管理体制上以及经营理念上变化速度十分快，越来越要求企业在拥有生产线、销售渠道之外，还要发展出一套思想体系和相应地行为体系（标准或者谓之文化）来指导各项工作。在这种情况下，从生产厂家、品牌持有人到代理商这3个层面，老板包揽一切事务，放事不放权的管理方法就不合时宜了。这种细密的分工，要求人员相对专业起来，而不是低水平的多面手，要求老板学会在各种事务中找到关键指标，能从纷杂的日常事务中脱身，而更多地从事平衡利益、分配任务、制定战略目标等事情，要求老板学会做一个总经理。这种角色转变，从行为习惯到心理到能力等方面都是巨大的挑战。不能战胜这些挑战，企业的发展就无从谈起，地板行业的老板们，大都会被这块石头给绊住了。
　　之所以出现这样的情况，原因在于：其一，这个行业高素质人才稀缺。大多数的从业者都没有良好的教育背景，即使有个别拥有良好教育背景的，也面临周围缺乏相应地配合环境以及合作者能力有限的尴尬；其二，这个行业太简单。在行业高速发展的这些年中，只要不是傻子几乎都可以赚钱，因此，企业的掌门人大多还沉迷在过去的成功之中，很难理解眼前的困难；其三，这个行业的创新存在很大的问题，有些具体产品本身并不需要根本性的创新来支撑企业的发展。地板是资源性的产品，本身改进的余地不大，因此，在企业发展的惯性下，创新是一个陌生的东西，体制等方面的创新更仅仅是想想而已；其四，与创新能力相关，竞争往往集中在价格战方面，这是杀敌一千、自损八百的方法。在这种策略下，企业根本就没有能力去搞创新，也没有创新的意志，不论是内在体制上还是渠道上。
　　这就好比一个刚开始学习走路的婴儿，过去习惯于爬行，学习走路时摔了几下子，几乎再也没有站起来的勇气，只好去哭泣。但是，总有站起来的，不仅开始走了，还会跑了。为什么会出现这种差距，也是企业成长的困惑之一。
　　另一个让企业在授权方面不敢有所作为的因素，就是一放就乱，一抓就死，这和国有企业改革有相似之处。这种现象，使很多老板压根就不敢奢望把权力放到别人手中，把事情委托给别人。结果有两个：一是家族化更严重，二是独裁更严重。先说第一个结果，其本身并没有什么不好，但家族企业做好的前提不是任人唯亲，而是任人唯贤，这和所有成功的组织的用人原则一样，但如果退化为任人唯亲，那这个企业如果没倒毙，其原因可能是行业竞争水平太差。而不敢授权分工，不能授权，恰恰也不能在家族的范围内达成合理的信任和团结，从长期来看也不妙。如果老板有魄力，开拓精神很强，精力旺盛，而且很有眼光的话，还可以维持下去，但不论多么有能力的人，当企业规模达到一定程度的时候，都需要他人协助工作，而相互协调与独裁正好是一对冤家。独裁太甚，优秀的人才留不住，水平低的人组合在一起很难做出大的成绩。
　　之所以出现一放就乱、一抓就死的情况，主要原因无外乎这样几点：一是不会授权，要么处处插手，要么完全放手，导致手下员工要么感觉到没有什么可以作为的空间，要么完全没有工作压力，结果，要么没有能动性，要么不受节制出乱子。二是授权以后反复无常，让手下人不知道应该做什么，失去明确目标。三是外行领导内行。老板一般都认为自己不含糊，但实际上可能是方方面面懂一些，但绝对谈不上在所有方面都十分专业。这样，沟通就成了大问题，就不要提解决根本性问题和发挥作用了。四是授权的同时没有注意培养被授权人的能力。所赋予的权利如果与其能力不匹配，那么只会把事情搞乱。因此，学会授权同时还要学会培养人。上面这些，如果变成对每天在具体事务中忙得不可开交的老板的要求，太难了。这也说明为什么小企业羽化过程中夭折的比率高，也说明任何企业在改变其内部体制或者深化分工时或者做结构性调整过程中为什么那么难。这不仅仅难在利益重新分配上，更难在一种新的行为能力是多么难于培养出来，难在其潜在的风险是多么难以控制。几乎每一个有抱负而又面临重重问题的企业家都会被这样一些事情给折磨得寝食难安。这是授权的风险，规避这种风险的方法是授予其相应地权力，培养合适的人才。
　　而所有这些，如果从利益的角度看，除了分配的整合之外，与激励直接相关。在现实企业运作中，不论企业大小，都会发生所劳与所得之间不匹配的情况，由此引发的种种议论与冲突，总是像魔鬼一样缠绕在企业的日常生活中。如果把眼光从一个企业的内部移开，而关注不同类型、不同行业、不同规模的企业的内部的家务事，就会发现，在收入高、分配相对公平的企业里，员工不一定对工作很满意；收入低、分配明显不公平的企业里，员工反而可能自得其乐，而且十分忠诚。
　　这种现象，告诉我们，企业内部对人的管理，其核心是如何改善激励机制，如何调动员工的积极性，如何将人们的利益、感情捆绑在企业的目标上。在现阶段，这个行业里的企业，其内部分工不甚明确，其对员工的管理原则为：老板让你干什么你就去干，不要问为什么；老板信任的人（往往是亲属）再烂也是优秀的，老板圈子外的人再优秀也是烂的；老板任何想法都是对的，任何不能让老板开心或者相信或者认可的想法、建议、策略、决策都是昏的；没有老板的指示和认可，累死也是活该，老板如果认同，天天偷懒也是好汉。因为企业小，层级不多（一般从员工到老板不超过5级），所以这些现象不是层级体制带来的官僚主义的副产品，而是企业发展对体制上的要求与过去的行为惯性之间的矛盾。这种现象，在企业规模小或者起步的时候，可以使企业凝聚力很高，效率很高，也不会造成分配上的太大问题，对人员的激励也不会有太多的负面影响。一旦企业运作了1年多以后，或者企业规模扩展得很快，这些本不是问题的全变成问题，而且是软性杀伤企业内部的动力和激情。以往的行为方式，原则和方法，在这个阶段上看，怎么瞧都有问题，可却弄不清为什么会成为问题。为了鼓舞人员，减少企业内耗，必须找到激励员工的方法，在这个过程中，找到激励大家的方法至关重要，可以说，企业，不管是多大的、多久的、什么体制的、什么行业的，只要激励的问题解决不好，倒闭只不过是时间远近的事。
　　要解决好这个问题，就要渐渐地与原来的行为方式彻底决裂，而且，基本上是反其道而行之，正应了老子的话：无为而为。
　　企业内部激励问题解决好了，还有一个各个部门、各个系统之间如何配合、如何对接的问题，有一个企业体系内各个系统之间（主要是品牌持有者、厂家和代理商之间，亦即整个利益链条内部）如何对接的问题。这两大问题，看上去是一个分工协作的问题，以及利益分配的问题，但绝对不仅仅是分工和分配的问题。因为分工是解决人员如何按照物的要求来安排岗位和流程，分配是解决各个环节的利益地位，不与激励直接相关，不与人的内心世界、行为习惯、价值准则、交往模式、合作模式直接相关，也就是说，分工与分配没有解决与人的动力相关的问题，只提出“必然的要求”，而没有解决“应该如何”和“本来应该如何”的问题，只是在外在的制度和物质上强硬地解决问题。而对于企业来说，不管物质的力量如何要求，人在短期和现实的角度来说，却是物的主宰，因此，没有人的配合，具体说，没有人员、体系内成员内心世界、行为习惯、价值准则、交往模式、合作模式的配合，这种改变根本就不能实现。几乎所有的企业，一旦提出分工和分配的问题，往往制度确定一段时间后，大家发现，旧的矛盾不仅没有解决，反而凭空添加了新的工作和利益上的纠纷，远不如不变化来的明白和痛快。这里的问题不在于改变本身是否正确，而在于改了制度，人们还按照原来的原则工作。这样，岗位职责的划分不仅仅成为空话，而且，这种划分成为矛盾的新来源。举例来说，原来人们工作凭感觉和老板的命令，人与人之间会形成一种工作和责任的势力范围，比如行政的人员可能会管一些生产、财务工作，但分工之后，这个人可能还会凭借惯性去做同样的事情。在没有改变之前，这是再正常不过的，但改变之后，却触动了新的利益和势力范围，因此，按照原来的看法，这是在打击其主动性和积极性，甚至认为做生产或者做财务的人不识抬举；而按照新的原则，这种行为首先不专业，其次是添乱，再次是出了问题责任不好判断，最后是顽固不化甚至是仗势欺人。这样，凭空出现了一些不必要的麻烦。而这些看起来是分工的问题，实际是分工对人的行为准则的要求变了，而人本身没有变化造成的。企业内部这个问题解决得如何，在企业之间竞争的时候就表现为人的精神面貌不同，效率不同，责任心不同，最后就表现为企业的能力不同。

　　李金良：上海甲辰咨询有限公司董事长甲辰咨询首席营销战略专家曾任夏普中国区办公用品事业部售后中心主任（2003年）菲林格尔前市场总监《销售与市场》特约撰稿人久盛集团战略顾问比乐集团首席营销战略顾问中国人民大学系统营销与系统管理学会常务秘书长
　　上海甲辰咨询有限公司是一家以企业战略规划、品牌营销策划、整合营销及企业资源整合见长的专业营销策划公司。公司是由数十名具有多年营销实战和企业经营管理经验的资深策划人共同组成，致力于为现代企业成长提供全方位的营销咨询服务。公司立足于国际化大都市---上海，以上海为中心，建立了覆盖全国的营销咨询体系及管理系统，同时在各重点城市设立了以城市为核心的项目执行监督系统，曾先后为国内数十家企业提供市场研究、营销诊断、企业战略规划、品牌营销策划及整合营销传播规划等服务，并以优异的市场业绩，让公司赢得了客户及社会的认同与称赞。
　　甲辰营销咨询有限公司不仅为企业提供营销解决方案，还为企业提供策划方案的执行方法、执行手段以及直达目的的路径。公司还特派专业的咨询人员协助客户进行市场策划方案的执行，并将公司的策划方案落到实处，以达到预期效果。
　　甲辰咨询核心业务包括以下模块：◎企业战略规划◎品牌策划与推广◎企业资源整合系统◎整合营销策划（产品线组合、价格体系、渠道及宣传等）◎组织再造整合◎企业识别系统（VI）◎广告与策划◎品牌战略规划特色营销培训模块：甲辰咨询经过多年来对一线市场的实战总结，现隆重推出以下课程，供大家选择：
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　　◎《渠道执行力：六大动作分解》
　　◎《渠道执行力：两手抓、两手硬》
　　◎《经销商管理："洗头"与"洗脚"》
　　◎《区域市场提升的六大砝码》
　　◎《情商管理》
　　◎《系统管理论》
　　◎《品牌与行为》
　　上海甲辰秉承"专注、专业、专心"的服务理念为各大中型知名公司提供营销咨询服务，是一个对客户充满激情与责任感的团队，公司强调团队意识，重视团队协作，善于进取，勇于创新，真诚服务，确保能以最快的时间、最完美的过程表现、最大限度地满足客户的需求，为中国的本土企业贡献自己的力量。