———上海甲辰咨询有限公司针对企业市场操盘的实战教案

　　一个企业体系，或者拥有共同利益的企业群体内部，也有类似的问题。这里所说的企业群体，是拥有共同利益的上下游企业之间，比如原材料提供者，品牌持有者、生产者，各级批发经销商以及终端销售者之间。在利益链条刚刚组建的时候，各个企业之间的利益划分不是十分明确，带有很多偶然性，信任问题也很严重，甚至带有很多江湖意气在里面，感情、个人能力等也是其重要因素，表现在利润率不稳定、合作关系不固定、产业内部各个环节之间的利益多少不稳定等方面。但随着时间的推移，尤其是出现品牌趋势后，在同一品牌名义下的利益链条上带有很强的排他性，品牌之间的竞争，体现在不同品牌各自体系内部的分工和利益分配格局上，而这种问题在结构上又和一个大企业内部不同环节之间的问题几乎一样。结构上的调整必须与思想、行为的调整同步或者滞后于思想与行为的调整，否则结构的调整将会导致更大的混乱。这种结构的深层次要求，与上面提到的企业内部情况一样，是对行为模式的根本性调整。不同企业体系之间竞争的直接表现形式，诸如产品歧异化程度、价格体系、外在形象、规模与成本、士气、效率等，都需要有相应地准则、标准与之配合，这些都是要人来做的，而人如何去做则与内化在各个企业执行者身上的原则、标准直接相关，即与人与人之间的配合方式直接相关。以例言之，在做市场推广活动时，如果一个品牌的代理商与品牌持有者之间的利益关系模糊，双方纠缠于各种销售活动的费用分摊标准，在推广方案上相互猜测对方的意图，在推广的具体方式上各有打算，在所投入的操作人员方面双方相互推脱；另一个品牌的代理商则习惯了按照约定好的费用比例和约定好的分工方法行事，品牌持有人方面也按照规定去做，不仅如此，双方因为没有太多的猜测，就会把更多精力放在研究消费者、预测竞争对手的动向等核心问题上。这里说的是在一种极端情况下两个不同品牌体系面对同样事情的不同表现。
　　企业的竞争，在任何一个阶段，其核心，在企业内部都是激励体系的竞争，在利益相关联的企业体系内部都是行为模式的竞争。企业必须随着企业的规模、行业特点、竞争程度而改变，而改变的方向，就是不断摒弃原有的组织方式、调整原有的利益分配方式，创造新的价值标准和行为标准，抛弃个人英雄主义的行为，采取分工合作的团队模式，学会细化分工，在授权的同时很好地培养拥有与权利相匹配的素质人员，从个体户变成公司，从公司变成集团，从单一的企业演变为利益相互关联的企业群体。
　　市场全局与市场局部的关系
　　这是一个与现实运作密切相关的命题，也是一个很难揭开答案面纱的问题，和围棋的布局与中盘一样，只有原则而没有至高无上的准则。
　　不论一个企业多强大，都会受制于可以直接控制的资源量，或者鉴于投入与产出的考虑，或者受制于人员以及不同地方的消费方式不同等问题，而不可能在任何地区做任何想做的事情。如果再考虑竞争对手的因素，那么，什么时间、什么地点、做什么事情以及怎么做就成了面对全局时的大问题。对于大企业，布局上如果有不合适的举动，还有改正的机会，但对于小企业，却有可能一招不慎，满盘皆输。
　　那么，在市场活动中，面对全局和局部的关系，我们应该如何取舍呢？应该采取什么样的原则呢？
　　我们先对市场上的一般情形进行分析：首先，任何一个企业，不管其实力如何，不可能在任何一个城市、任何一个区域都十分强势，因此，在更多情况下，各个品牌的地盘犬牙交错，这样就给大家留出了空隙。其次，各个企业操控市场的能力不一样，具体到各地的市场上，情形更是五花八门，其经营者性情各异，谁能称得上强势二字不好确定。其三，上游企业，或者说品牌的掌控者面对全局所制定的政策，只是普遍意义上的，与实际情况的吻合程度因地域不同而相差很大，其政策的有效性从整体上势必大打折扣，如果考虑到一时一地的实际操作能力，则强弱之势很难判断。其四，不论哪个企业，其全局的力量必然落实到每个具体的时间和地点上，正因为其需要具象化，因此，在同一时间，各个地方必然强弱不一。其五，在上下游企业之间（比如品牌所有人和代理商之间），在执行具体的市场活动的人们之间，势必有各种各样的矛盾，这些矛盾造成的内耗和变动，使其外表给竞争对手以及消费者的印象与其实际能力之间必然有很大差距，这个差距就留给竞争对手很大的空间。其六，消费者的行为习惯因地域和时间不同而有很大差别，企业不论大小，能否及时修正其策略都是个大问题，这也给市场上各个经营者留下了明显而平等的机会。其七，不同地区在同一时间内，市场发育阶段不同，而且，各个企业在面对不同的市场阶段时适应能力也不一样，这给所有企业都留下了全新空间。
　　不论是品牌所有者，还是直接面对一线的经营者，如果能切实分析这7个方面，并且正确评估自己的能力，那么布局的问题就不会太难，剩下的都是技术问题了。
　　上面对实际情况的一般性描述也可以说明，市场上全局性的问题需要仔细考虑局部的态势才能得到正确结论，除非考虑问题的人本身是一个不能再细分下去的“局部”。每每直接面对每个具体的局部问题，问题就不成为大问题，就容易解决。可以这样说，分析下来，强者不强，弱者不弱，强弱如何变化，就看彼此的本领了。而不去仔细研究局部，而直接面对全局，则会问题成堆，无从下手。
　　因此，在方法上，全局性的思考重点要放在这些方面：目前投资回报率高的地点有哪些？目前可以调动的资源有哪些？上下游的合作伙伴有效的人力资源情况如何，能担当起怎样规模的任务？自己所在的群体，对什么样的市场比较有操作的把握？对手在各地的强弱如何，自己的空间在哪里？目前全局上共性的问题有哪些？从动态来看，市场、行业的总体走势如何？从动态来看，哪里的投资回报可能很高，什么方面需要战略投资？从动态来看，为了解决现在的问题，要分几个步骤完成目标，各个步骤里可能的变数是什么？己方的操作能力在不同时段可能会有什么样的变化，这些变化与全局的行动之间有什么关联？主要对手目前的态势如何，其内部和外部将向什么方向演变，对市场大盘将有什么影响？国家政策将向什么方向发展？己方目前和以后能够动用的外部资源有什么？竞争的手段将向什么方向发展，己方现在的状态以及在可以预见的时间内将发展到什么程度？与同行业各个主要企业内部的激励机制相比较，己方的状态如何？这些不是为了解决具体问题，而是为了在一个策略层面解决共性问题，解决资源利用效率问题，为了明确不同问题的先后次序。这些问题解决了以后，局部的策略自然就会清晰许多。
　　有了这样的全局分析，就可以明确几个对于局部而言很重要的事情：哪里志在必得，哪里可以有所作为，哪里需要留到以后作为重点，哪里需要退出；哪里可以强势出击，哪里需要混水摸鱼，哪里需要寻找同盟者，哪里根本就不需要任何投入；资源分配到有限的局部，具体的一时一地可以使用多少资源；各种行动在各地的时间顺序应该如何确定。
　　做完全局性的分析后，开始分配资源制定具体市场行动时，要遵循的唯一原则是：在一时一地集中绝对优势的力量。这样可以保证取得彻底成功，巩固已有地位，为未来在这个地方争取有利己方的态势，并使之在可以预见到的时间段内成为己方的根据地。因为市场上有个十分明显的现象，一旦某个品牌或者经营者在某个地方站住脚跟，不论是消费者还是竞争对手，短时间内都不会触动或者挑战这个地位，而只会认可和维护这个地位。这和战争一样，一旦在某个方向上取得优势，很有可能造成全面的优势。
　　分析到这一步，就可以考虑具体的局部问题了。
　　局部问题要从一时、一地的竞争核心问题开始。而竞争的核心问题并非一成不变，而是随时间、地点和市场的成熟程度而变化的。我们的分析要解决这样一些问题：从竞争态势来看，此时、此地是否可以有所作为？此地消费者的行为特点如何，己方是否有能力利用？对手的竞争手段有哪些，己方是否可以超越？己方的人员、资源是否可以允许出击，以什么规模出击？此时、此地，消费者的购买欲望是否切实存在，消费欲望在分布时间上是集中的还是分散的？己方在产品、价格、形象、服务方面，优劣如何？分析过这些问题，就可以确定：什么时间，什么地点，什么方式，什么样的规模和投入，达到什么效果，对于全局这决定意味着什么。
　　而从具体的经营来说，在局部上主动出击的意愿十分重要，这和战争中的作战意志相类似。在大多数情况下，如果不想、不愿、不敢去做某些事情，是因为经营者自己害怕了：一是怕自己没有这个操作能力，二是经营者害怕操作不成功的后果，三是被对手吓怕了。经营者没有考虑到，对手其实和自己也处在相似的心理状态下，一些新进入某个行业的人之所以能成功，往往就是因为不了解这个行业水有多深，敢想敢做，反而成功；而且，在局部特定的时间和地点上，强弱的态势是很好控制、很好改变的。
　　进一步，就可以确定局部改善的方案和整体提升的方案细节了。这是同一个问题的两个方面。局部改善、局部作战讲究的原则是稳、准、狠、快，整体提升的方案侧重的是结构、环境、分配、能力等。
　　不论目前在市场上，己方处于强势地位还是弱势地位，解决好上面所列的问题，就不会被对手的外在表现所迷惑，也不会为市场上五花八门的事情弄花眼睛，就能很好地制定行动路线，寻找到属于自己的重点地区、工作方法和提高的路径。
　　老板与员工的关系
　　这里讨论老板与其主要助手之间的关系以及与一般员工之间的关系应该如何处理和把握。这个问题之所以重要，是因为地板行业里很少有企业大到一线员工几乎没有机会接触到老板的程度，也没有正规到有充分的授权以及明确的制度水平。在日常工作中，很多看起来是鸡毛蒜皮的事情，员工都有可能和老板面对面地共同解决。
　　从现实出发，现在这个行业的老板与主要的助手之间交往，核心问题有这样几个：空降兵水土不服，主要人员间有派系斗争，老板和主要助手之间观点冲突严重或者同质化严重，感情与工作责任间的尺度不好把握，信任与信用危机，是否需要培养员工的能力。我们对此分别进行讨论：
　　先说如何面对空降兵。企业之所以引进人才，肯定是出现了一些目前人员力所不及的情况。之所以称之为人才，就是说，这些人在水平上、在看问题的观点上、在处理问题的方法上都能带来新的气象，给企业注入新的力量和活力，解决企业目前头疼的事情。然而，因为这样的人在思维方式、生活方式、行为方式以及各种理念上都会和企业内现有的人完全不同，这些人到来以后，第一个结果可能不是给企业带来活力和希望，也不是马上就解决企业想要马上解决的问题，而可能是马上带来一系列冲突，这些冲突包括：这些空降兵的地位凌驾于大多数原有“功臣”之上而造成权利争斗，由于对问题的看法不同导致解决问题的方法不同，从而造成决策上的冲突很大，待遇比原有员工高造成彼此刻薄对方甚至带来一定的混乱。这些问题在一、两个月内就会让大家十分不愉快，甚至使队伍出现动荡。如果这些空降兵能在企业里待上3个月以上，问题就更严重：受到权利重新分配的影响和企业过去行为惯性的影响，一些本来希望马上解决的问题没有什么进展，甚至更糟糕；决策上可能会更乱，使内耗更大，相互指责代替共同努力；待遇问题也因空降兵刚到企业时给企业带来的渺茫希望而更加突出。随着时间推移，这些问题会演变为：要么空降兵滚蛋，要么原来的一批功臣出走。不管是哪一种结果，都让人多少有些唏嘘。
　　那么，应该如何处理空降兵带来的冲击呢，如何在引进人才时保证达到预期目的呢？
　　这要从引进人才的目的和管理的方法说起。其一，引进空降兵要明确让他们解决哪些问题，在引进之前就有明确的授权方案；其二，要明确在主要岗位上引进人才可能会给企业带来的各种冲突并且作好应对这些冲突的方案，哪怕只是明白要有方案也是好的；其三，要明确引进的人才是属于技术性质的还是管理性质的，是出于改善企业内部结构而引进还是提高企业技术能力而引进；其四，要明白如何管理在知识结构、视野和行为方式等方面都不同的人，找出关键的考核指标来规范新来的人员而不是依靠模糊的方式管理；最后，还要严格区分新进人员的作用范围，以免引起不必要的麻烦，要明确可能哪些人会因为这些新人而离开公司。也就是说，引进的同时一定要明确潜在的风险是什么，有多大，是否可以驾驭这样的风险或者有能力学习如何去驾驭这样的风险。
　　在现实中，由于缺乏明确的目的和合适的管理方法，导致空降人才不能有效发挥作用的例子比比皆是，轻者闹得企业内部风风雨雨，重者给企业带来不可弥补的损失。
　　接着我们探讨派系斗争。
　　这是所有组织内部都会有的现象，其本身不可能消失，只要能将其控制在一定范围内，或者其存在对企业本身的发展、生存不构成威胁就可以了。但是，在企业发展中，派系不仅仅是利益的代表，也是不同思想、不同管理方式和不同行为方式的载体，也是不同文化取向的载体。因此，想当好老板，就要研究如何化解、引导或者利用派系。
　　我们先说派系的特点。派系有核心，其成员围绕一个或几个人展开，往往由如下关系捆绑在一起：亲缘、地缘、部门利益、兴趣爱好、类似的共同利益（比如争取福利待遇）。有相同、相近的观念，面对同样的事情，往往不约而同地采取类似的态度和行为。成员间合作方式不固定，具体成员不固定，因具体问题和个人在问题中的地位而表现各异。最稳固的关系以亲缘或者部门利益为基础。
　　派系斗争的导火索常常是部门利益纠纷、亲缘关系带来的人际隔阂、企业变革带来的权利和人际关系重组。其它原因造成的派系问题不足以对企业造成致命的伤害（除了有宗教问题的公司以外），这些导火索不完全是坏事。
　　对于部门利益纠纷，如果不在企业变革过程中出现的话，可能导致这样一些后果：内耗增加，制约利益过重的部门，导致人事动荡，裁减不必要的部门或者消灭、打压新兴部门，部分重要人员地位或升或降等。这些都需要从企业利益角度根据实际情况认真审视其利弊，而不能一言概之以对错或者好坏。比如内耗增加而对部分利益过重部门的制约就未见不是好事情，人事动荡而使一些不合格的人员离开公司也未见就不是好事情。
　　亲缘、地缘关系带来的人际隔阂，总体来说负面作用多一些，但也不可一概而论，分几种情况：一是以老板的亲缘、地缘为核心形成的人际隔阂，在企业小的时候可以提高企业的凝聚力、反应速度和效率，规避制度不健全而带来的各种风险；但企业一旦达到一定规模，这种隔阂将从根本上损害企业的凝聚力、效率，并且会催生对立的派系，甚至会发生劣质员工淘汰优秀员工的现象。另一种是以企业员工之间的亲缘、地缘关系而形成的人际隔阂，比如同乡、亲属等分布在不同的部门中或者相类似的部门中，这种团体兼有利益与文化、伦理的性质，一旦形成某种利益共识，比如相互拉拢、提携，就会威胁到企业的正常决策与运转，损害企业的根本利益。
　　而企业变革带来的权利与人事重组，从而引发派系争斗，只要不危及企业的目标，则问题不大。因为总要有人在变革中胜出，进而主持新的局面。老板根据自己的判断引导一下就可以，乐观其成未尝不可。
　　对于那些与企业利益相关不大的冲突，最好是睁一只眼闭一只眼，老板少掺和进去为妙。对于那些能导致内耗、损害公司长远利益或者重要利益的冲突，老板要明确表态，拨乱反正，不要姑息纵容。而有一些派系斗争则可以达到老板不好直接去做的目的。总而言之，派系斗争要因势利导，以大局为纲领来对待。
　　再说老板与主要助手之间的关系：观点、立场有冲突或者同质化严重，这是中小企业里经常看到的现象。个中原委大概如此：老板的个性往往十分强，对自己的观点、行为都十分自信，即使嘴上或者心里已经承认需要调整自我，但还是希望身边的人能像自己一样去工作、生活，也就是说，希望再造出一群“自己”来。在很多企业里，顺老板者昌，逆老板者亡，病根往往就是这个。尤其在对思路、眼光、方法等方面要求高的智力密集的部门，如市场部、策划部、设计部、研发部等，老板往往希望能看到自己的身影，而排斥、打击那些与自己不同的人。另一方面，有才干的人，和老板同质的可能性往往很小，而且越是有才干的人，越不容易和不同的意见妥协（不论是管理类人才还是技术类人才都是这样子）。这样，在重要的岗位上，要么顺从老板的意志，要么出现强烈冲突，而胜利者百分之百是老板。表面上看，企业是老板的，老板指哪打哪是应该的，但这样带来的同质现象，却使企业缺少应有的活力和创新力量，老板在抹杀不同观点时也封杀了创新和希望。
　　因此，在处理与主要助手之间的关系时，衡量其能力的指标不是对老板唯唯诺诺，不是彻底贯彻老板的偏好，而是看能否实现工作目标、能否完成考核指标。更不要因为自己的强势地位，而希望在企业里复制出很多自己的影子来。
　　与之相关，则是工作责任和感情之间的关系。现代社会要求人际关系按照物的规则要求来安排，而传统的则是要求人际关系按照血缘、地缘、宗教等亲疏来安排。前者表现为分工中呈现的权利与责任的关系，后者表现的多为情感的亲近与疏远，并在感情的亲疏之间体现利益安排的顺序。在企业里，这种传统的影响无处不在，不论这企业有多么现代化。人们能做的，只有如何弱化其负面影响或者疏导而已。当然，如果这种“人情”和一些高尚的想法，比如使命感、责任心等巧合地产生合力，那也求之不得。可惜这只能在企业很小的情况下才能普遍存在。
　　也许很多人有这样的想法：即使把工作的原则放在第一位，人情也不妨看作是工作中的润滑剂。这不能说对错与否，只能说，以血缘、地缘、宗教等伦理类的关系产生的情感，本质上和企业的要求相违背。他们只能在组织不正规、分工不细密、层级不太多、利益关系不复杂、竞争不激烈的情况下发挥正面作用。否则，你不得不承认，这些“人情”会带来如下后果：嫡系与否的分别，从而产生离心力；以感情为幌子的相互拉拢和利益交换，冲击正常的秩序；凭空生出许多是非，在感情的旗帜下不分原由而去支持“圈里”人的作为、观点等，因为感情本来就不是要讲道理的；干扰人才成长，虽然“举贤不避亲”，但这个往往是十足骗人的幌子；使企业不思进取，因为在感情的旗帜下，大家只要一团和气就好，工作上的矛盾往往演变成派系斗争，任何人也没有办法让士气振作，或者完全按照规章制度做事，乃至规章制度会演变成斗争工具；阻碍变革，维持原有利益格局；在以上基础上，积累到一定程度，就会使企业失去正确方向，内耗增大，贬损创新，扼杀制度的成长，助长离心力，削弱竞争力。
　　在前面四个问题的基础上，老板和员工之间自然就会产生信任与信用的问题。
　　先要说明，附着在以物、金钱的流动为核心的社会关系里，对企业内部人与人之间的关系的要求是有限信任和有限信用。就信任而言，不需要信赖，不需要对老板或者企业的忠诚，所以需要监督，需要流程，需要奖励和惩罚；就信用而言，不需要评论品德，只需要在可以考核、可以量化、可以查证的各个方面上达到岗位或者工作要求即可。因此，对人的要求是：只要你能做到，达到我的要求，你就能得到我认为你应该得到的，不管你是否有信用，是否忠诚。因此，这是“冷血”的，不需要温情与过多理解的。更进一步，所谓“文化”光环下的温情与关怀，只是工具而已。除非是不得不相信，谁相信这个谁是傻瓜。
　　而以血缘（大部分情况是家庭）、地缘、宗教等关系为基础的社会关系里，对人与人之间的关系要求是信赖和完全的信用。这方面的典型是所谓的侠义，听着很动人，但十分封闭。就信任方面而言，之所以称之为信赖，在于上级认为下级绝对忠诚、绝对尽心尽力，对“应该”做的事情“当然”、“想当然”地认真去做；下级认为上级绝对正确、应该正确，对“应该”照顾的事情“当然”、“想当然”地照顾，如果没照顾，肯定有其中原委，不想也罢。对于平等地位的人而言，只要是“自己人”，绝对不要怀疑。信用问题也是这样，言出必果，舍生取义，不问对错与是否合乎时宜。最为称道的就是“生死之交”。因此，关于“信”，有“信义”之说，而没有相信、信任、信赖的区分，也不必划清信用与信义之间的界线。
　　所以，关于“信”，最根本的原则，是“以利导之，以权诱之，以责问之”，千万不可“以情动之，以心度之，以身示之”。有信任，不需要信赖；有信用，不需要信义。这样，才能人人安于其位，尽心劳力，因为，在没有其它因素的庇护下，完不成工作，或者不胜任工作，就要受到惩罚或者被降级、辞退，老板也只需要做好各种制度并修改、执行这些制度就可以了。结论也很明确，在德与才的问题上，才干是第一位的，而不论品德如何。品德问题可以通过制度安排来解决，而不需要用伦理的方法、感情的方法和道德的方法解决。这个结论或许让人难过，但只有面对这个规律，才能有更多发展。
　　最后，一个十分敏感的问题：是否要培养人才？
　　这实际上又回到“信”的问题上，即员工忠诚么？培养好了还会在这里么？不在这里，会不会跑到对手那里？不在这里了，培养的费用不就白费了么？
　　表面上，这合情合理。实际上，这是个虚伪的命题。这一系列的诘问，回避了一个不能回避的问题：这个企业适合于特定的“人才”么？也就是说，这里有人才生长的土壤么？有发展的空间么？有相应地权利和作为的平台么？有施展抱负的前景么？如果上面这几个问题都是问题，那么还有一个最基本的问题：给“人才”的回报合理么？
　　回头我们再说“是否要培养人才”的疑问。这个疑问之所以成为疑问，有这样几个原因：一是报酬。对于培养出来的人，老板（或者企业）会说：你是我培养的，你要有感恩的心。这是传统的教义，听起来也是天经地义的。做得如何看你的良心，因此，倾向于低的劳动报酬和高强度的工作。而对于员工而言，一开始肯定是感激涕零，慢慢地就不会这样了：凭什么你吃香的喝辣的，我就必须任劳任怨做牛做马？再发展下去，如果不调整双方的关系，被培养起来的员工就会消极，接着就是轻微破坏，最后是离开。二是不顺手。人员培养出来了，但是不太听话了。过去这家伙没有本领，低眉顺眼；现在能力强了，脾气也大了。殊不知，这背后可能是岗位、权利带给这个员工的副产品，更有可能是因为眼界宽了，有了更大的抱负，想改善企业现状而产生的思路、行为、体制上的冲突。“千里马”有哪个不是能吃又能闹的？可是老板不管这个，因为你是我培养的，必须像我的孩子一样服贴。小人得志，不可容忍。三是派系与站队。与第二个问题一样，老板都认为，你是我培养的，你必须和我一致，不要问我对错。恰恰相反，人不是机器，有本领的人都有独立想法。被培养出来的人会这样认为：我能当你的左膀右臂，你只需要告诉我做什么就行，别的你别管。另一种想法就是：老板这套已经落伍了，培养我出来不就是要采用新的方法和路线么？这样一来，在老板的眼里，这个人绝对不仅仅是态度问题，人品也有问题：与别人一派，站队错误！这可是大原则，不可马虎！如果不回心转意你就走人！四是人走茶凉，冤家路窄。人才就是人才，有点本事就会有人请去做事情。因此，培养出来的“人才”往往很不开心地走了，然后在市场上与原来的公司有这样那样的冲突，所谓此一时也彼一时，都是为主子效劳，没有什么。但原来的老板就很不爽：早知今日，何必当初！培养了个对头。
　　这四个问题，都是传统问题，是在传统伦理范围内的观念，没有从付出与回报、权利与责任、体制与发展空间的现代管理角度观察和解决问题，因此是个死结。其结论必然是：培养人才不如挖人才，挖人才不如对付着过；当然，碰到品行好、有良心的就另当别论啦。
　　但是，在这样的想法下，企业内部不可能有合适的人才出现，空降兵也会水土不服，会使企业的能力停滞不前，甚至是倒退，那么如何走出这个死结？
　　事实上，人才不是谁都能用得起、用得住、用得好的。培养人才和人才本身有几个特点：一是贵。企业没有足够的实力和发展空间就不要想培养人才，培养不起，也培养不出来，因为没有合适的平台去锻炼和发挥。如果有这个条件，人才出来了，报酬马上是个问题，报酬解决了，发展空间也随即是个问题。所以，想要“千里马”跑得好，首先要有好的培养环境，其次要有好的草料，还得配上好的马鞍，怕贵就别要。二是乱。人才一旦培养出来，就和空降兵一样会和现有情况发生冲突，企业因人才而改变是不可避免的，改变就会有乱象。培养人才也就是为了改变，为了升级，上台阶。怕乱别培养，也别引进。三是环境。什么山长什么草，什么地种什么庄稼。在这里成长的人才离开这里，到别的地方可能死掉。人才是依靠其身后的体系才发挥作用的，人才本身并不构成力量。所以，培养出来的人才，只要给予合理的劳动报酬和平台让他去发挥，绝对是专利，跑都跑不掉。四是讲理。本领越大，越要靠道理领导他，靠制度规范他，千万别和他讲太多情面，也别指望他会讲太多情面。良好的制度是人才发挥作用的土壤，否则适得其反。五是有限信任，有限授权，合理监督。不要什么都管，也不要什么都不管。划清界限，人才会很得意这种处境。
　　从另外一个角度来看，老板和主要员工之间的关系，可以描述为资本和智力两种力量的关系。资本要想增值，在跨越原始积累的阶段后，就必须依靠智力的力量。两者相互借重，共同发展，使企业从小到大，从弱到强，从简单到复杂。资本要学会培养、管理和发展智力密集性的因素，智力性的因素也要学会适应资本的要求，两者之间还要学会彼此让出部分利益，以求得共赢的局面。
　　因此，在企业的现实活动中，如何绕开各种传统力量的左右，处理好老板（企业）与主要员工之间的关系，使企业内耗逐步减少，使企业逐渐拥有产品、体制、思想三方面的更新、创新乃至革新的能力，上面的讨论可以提供一些有益的视角。
　　一级代理和二级代理之间的关系
　　实际上，这里讨论的话题可以看作上一级总代理与下一级代理之间的关系。影响渠道的长短因素此处不做考虑。就地板行业而言，大多数厂家采取二级代理制，个别地区有三级代理存在。
　　可以说，两者既是合作伙伴又是冤家对头。说是伙伴，因为同在一个屋檐下，有共同的利益、共同的市场期望。说是冤家，两者之间的冲突与矛盾太多，聚散离合是常有的事情。那么，如何处理好彼此的关系呢？
　　首先我们说所谓信任和信用的问题。大多数做生意的都在抱怨，生意场上彼此没有信任可言，信用更不用说。在行动上，大家彼此彼此，不会相信什么，也不会主动去讲信用，可又不得不有所相信，不得不履行一些承诺。这是两难的境地，因为，既然不相信什么，那就没有必要去做任何事情，只要去做，就要相信一些事情是真的，才能决定。这样，彼此之间即使硬着头皮去做，从感情上说，也很不舒服。这完全不必要。
　　在商业上从来都没有完全的信任和完全的信用，本质上都是有限信任和有限信用。现实中，很多代理商有很浓的江湖性情，对太多的事情采取非此即彼的态度，不仅如此，还贪便宜，能拿的就拿，能要的就要，能拖的就拖。这样的方式根本难以建立合理的信任和信用。
　　其次，有很多代理商拿所谓忠诚说话，而不明白所谓忠诚，对于商业来说，就是忠诚于金钱。如果彼此不能给对方带来利益，迟早要散伙。如果要走短线，赚一票就走，那另当别论，也不用考虑什么忠诚。因此，不要提忠诚的问题，只要让对方解决好钱的问题，一切都不是问题。
　　再次说所谓忽悠。很多人以能把别人弄懵为能事，以三寸不烂之舌鼓动别人投资，达到自己的目的，这无可厚非。但麻烦是，很多去忽悠别人的人，在忽悠的时候自己都不知道忽悠的对和错，甚至自己都不相信自己说了什么，至于后面的效果是什么，也从来不去考虑。而忽悠的所谓策略，是讲给别人听的，不知道真假，也难辨真假。虽然大家都说这样不好、不对，但这是常态，是事实，不论生意大小，让别人相信，这是行为的前提。所以，要坦然面对忽悠，以及被忽悠，只要在忽悠别人和被别人忽悠的时候能把握住自己的机会就好。
　　再说所谓专卖。这是制度的霸权与文化的控制，但总要回到养家糊口上来。之所以做专卖店，是因为这种形态可以比不是专卖的赚钱多。但因为是专卖，对上一级代理的能力要求很高，这些能力包括：带给下级代理商新的经营思路，经常监督下级代理的经营，提供领先于当地市场的产品，指导店面装修，培训下级代理等等。但是，很多上游代理没有这个能力，那么，要求下级代理做专卖店就是一句空话。
　　此外还有所谓支持的问题，这在现实中是介于无赖与无奈之间的问题。一是总代理往往拿支持当胡萝卜去吸引下级代理，而在需要兑现的时候又会找出一打理由来打折扣；二是下级代理往往得便宜就占，决不后退，往往因为几块钱的事情纠缠半天。双方要明白：支持，本身就是资源的分配，就是钱的问题，这个问题对于所有做生意的人都有个限度。对于上一级代理而言，可以将这个作为一个管理下级代理的工具，作为提高凝聚力的工具，作为沟通的工具和生意场上的润滑剂。而作为二级代理而言，根本就不要把希望寄托在这上面，有了更好，没有无所谓。生意是自己做出来的，和上级代理的能力、观念、操作能力直接关联，如果自己所在的地方值得投入，支持的资源不请自来，而如果上级代理没有这个能力、观念和操作能力，或者自己这个地方不是重点，要也白要。可惜，绝大多数的各级代理商没有看穿这个。总代理往往把所谓的支持当作是万能良药，到处胡乱推销，而导致兑现困难，失去信用。二级代理往往揪住这个不放，甚至指望在这上面赚些小钱花花。
　　对于总代理而言，还有一个必须摒弃的观念，就是，不可以仅仅把生意看作一买一卖那么简单。过去，物质不丰富，只要你有产品就不愁卖。现在，产品太多了，只有产品远远不够，只有好的店面远远不够，只有金钱上的交往远远不够，竞争的升级，必然造成制度上的变革，使竞争手段多样化。
　　作为代理体制下的总代理，要做好制度建设和累积能力的工作，否则在激烈的竞争下很容易被淘汰。制度建设和规模、竞争程度有关系，与能力要求相对应。制度建设包括这些方面：进入的条件，不是什么样的人都可以作为自己产品的经营者；扶持的条件，不是任何经营者都可以得到比较好的资源，资源的投入从来都是偏心的；扶持的方式，是用广告支持，还是用终端拦截，还是提高下级代理的素质，还是强化终端培训，都是根据实际情况来的；物流制度，如何处理库存和销售之间的关系，如何让下级代理及时得到货物，如何削减物流成本，都是大学问；彼此间的财务结算方法，财务集中体现了双方的利益诉求，不要有任何马虎和模糊，否则扯皮太多，伤心伤神伤感情。上面这些内容都需要有相对正规的制度和预算做保证，作为培养企业竞争能力、提高凝聚力的工具。这些方面不解决，企业内部就不可能积累起能力，体制上不可能有突破，在营销手段上也不可能有创新。
　　能力与素养有关系，素养与制度建设和培训直接相关。培训有三方面作用，一是提高各种技巧，比如简单的沟通能力、文案能力等；二是提高凝聚力，提高工作效率，提供解决问题的思路，从思想上求得统一；三是培育制度，建设文化，培养形成战略能力的条件。
　　只有自己的团队、组织经常学习，使思考成为习惯，使改变成为常态，企业才能永葆青春。就地板行业而言，培训主要包括这样的内容：专卖店装修的技巧，产品陈列技巧，导购技巧，产品知识，保养知识，安装的礼仪问题，售后服务的要求与技巧等。这些方面能提高从业人员的基础素质，带动口碑宣传。
　　如果按照上面的观点和思路来调整双方的立场与行为，总代理和下级代理之间的关系就不会很复杂，合作也将十分愉快。
　　在实际的操作中，这8个关系相互纠缠在一起，使工作看起来千头万绪。只有抓住了这些方面的要领，企业及其所在的企业群体就有了行动纲领，其体系内部才会孕育出制度、产品、服务和价值观的创新土壤来。

　　组织架构
　　上海甲辰汇聚了来自各个领域且具有丰富管理经验的专业人士，公司注重团队选拔、培养和建设，运用与国际化工作模式相接轨的方法，培养精英团队，为客户提供最专业的营销咨询服务。
　　营销策划部
　　甲辰策划人员对市场营销战略有独到的见解和策划能力，为客户策划出具有“量身定制”、适合市场发展趋势、具有实际执行力的市场营销方案。
　　他们深悟社会道义和商业价值，他们洞察市场冷暖与政策风云，他们是捍卫客户和公司利益忠诚的“第三方力量”。
　　执行监督部
　　凭借丰富经验为客户进行招商、市场活动等的管理及全程监控服务。
　　他们擅长与其它部门进行无间合作，他们专注于每个项目实施的精准到位，他们的准则是：第一执行，第二执行，第三还是执行。
　　设计制作部
　　甲辰设计以独特视角诠释客户产品，并遴选优秀的供应商，以最低的价格、最快的速度制作出最好的宣传用品。
　　他们尽管身经百战，仍然激情勃发，他们的每一次创作无不把握着令客户心动的完美切入，他们的座右铭是：以永无止境的创造力，真诚关注客户的需要。
　　媒介部
　　密切关注传媒每天的新闻动态，监测和记录与客户休戚相关的资讯信息，以丰富的媒体资源，为客户提供合理的媒体策划、推荐最佳的媒体组合、进行高效的媒体发布服务。
　　他们全天候的工作状态，实现了对媒体发布的同步监控，他们不知疲倦地穿梭，架起了连接客户、受众、媒介和渠道的传播大网，他们让媒介人以服务于“甲辰”而自豪。
　　市场调研部
　　甲辰拥有一支具备多年市场调研经验、训练有素、范围遍及全国的专业调研队伍，凭借专业化的调研分析为客户的市场决策奠定了坚实基础。
　　他们能屈能伸的精神令同行肃然起敬，他们随时随地、不拘一格的职业意识令客户感慨不已，他们牢记：追求每一个细节的真实都是自己的一次升华。
　　培训部
　　关注公共关系领域的最新动态，时刻把握企业发展脉搏，深刻领会行业竞争规律，为各大知名企业提供企业文化建设、业务知识、职业技能等方面的培训项目，培训师也在不断地学习、提升自己，提升公司的竞争实力。
　　他们通过严格教化传达价值文化，他们以智力输出实现理念梦想，他们是甲辰最受人尊敬的播火者。
　　客户部
　　分析业界动态，了解市场行情，搜索客户资源，准确分析客户的产品特性、市场定位、广告诉求，把客户的思路、想法、意见、要求及时准确地传达给公司的每一个支持平台。
　　他们因执著的追求而百折不挠，他们因客户的欣赏而激情倍增，他们的忘我精神使甲辰始终充满前进的动力。

　　李金良 上海甲辰咨询有限公司董事长 甲辰咨询首席营销战略专家 曾任夏普中国区办公用品事业部售后中心主任（2003年） 菲林格尔前市场总监 《销售与市场》特约撰稿人 久盛集团战略顾问 比乐集团首席营销战略顾问 中国人民大学系统营销与系统管理学会常务秘书长